Практичні дії в умовах кризи, організаційні чинники налагодження успішної комунікації

Предыдущая21222324252627282930313233343536Следующая

Якщо організація за допомогою процедур управління проблемою не змогла запобігти небажаному розвитку подій на передкризовому етапі і проблема переросла в кризу, вона повинна вдатися до нових процедур, пов'язаних із заходами в умовах кризи, що виникла. Від того, як організація поведе себе в умовах кризи, залежатиме ставлення до неї в майбутньому. Непрофесійні дії не тільки вплинуть на репутацію організації, але й принесуть їй значні матеріальні втрати або повне розорення. Тому в умовах кризи дуже важливо діяти розумно, і разом з тим відверто і чесно співпрацювати зі ЗМІ, своїми службовцями та населенням в цілому.

Типовими помилками, які зазвичай здійснюють організації в умовах кризи, на думку ПР-фахівців, є:

1. Коливання, які породжують у громадськості враження про нерішучість, байдужість, некомпетентність або відсутність підготовки.

2. Неправда або ухилення, які породжують ще більші проблеми.

3. Конфронтація, що дає привід іншим роздмухувати проблему і нагнітати обстановку.

4. Судовий розгляд, який ще більше звертає увагу громадськості до кризи.

Як приклад вирішення кризової ситуації згадаємо випадок з американським судном «Grysal Harmony». На судні виникла пожежа у машинному відділенні, що призвела до зупинки судна без людських жертв. На борту перебувало 920 пасажирів і 540 чоловік команди. Капітан повідомив про це компанії в Лос-Анджелесі. Директор по зв’язках з громадськістю відкрив Інструкцію, що налічує 61 сторінку на випадок виникнення кризи. У ній було представлено кілька сценаріїв допомоги в таких ситуаціях: 1) трудовий, в якому мова йшла про страйк і затримки з відплиттям; 2) бізнес-ситуації, в якій була представлена «погана преса», несприятливі фінансові новини, продажі компанії; 3) ситуації на борту, де мова йшла про природні катастрофи на випадок урагану, аварій; 4) міжнародні ситуації (наприклад тероризм). В результаті кризу вдалось подолати по всіх параметрах, включаючи роботу з пресою, тому що всі пункти плану були відпрацьовані завчасно.

Ще одним вдалим прикладом боротьби з кризою є випадок з шоколадками «Марс» у Великобританії. Фронт звільнення тварин, звинувативши компанію «Марс» в експериментах над тваринами заявив, що в шоколадках підмішуються отрута. Компанія вирішила, що якщо вона забере всі свої шоколадки з магазинів, це послужить непрямим визнанням звинувачень. Кожну шоколадку було перевірено в магазині і за три місяці відбулося тільки невелике падіння продажів. Оголошене отруєння виявилося обманом.

Успішною в боротьбі з кризою в 1982 році виявилася вже згадана раніше компанія «Джонсон і Джонсон», коли хтось підмішав ціаністий калій у вироблений нею «Тайленол», який користується популярністю як засіб від головного болю. Внаслідок цього кілька людей померло. Дирекція компанії моментально подбала про безпеку споживачів. Незважаючи на те, що трагічний інцидент стався в районі Чикаго, всі капсули з ліками були негайно вилучені з торгівлі в США і у всіх країнах світу. Компанія відкрито спілкувалася з пресою, яка схвалила цей рішучий крок компанії. ЗМІ авторитетно віщали про те, що компанія координує свої зусилля з урядовими органами, розробляє нові зразки надійної упаковки для ліків. Тому незважаючи на те, що 61% опитаних користувачів цих ліків заявили, що більше не хочуть купувати ці ліки, вже в початку 1983 року «Тайленол» відновив 95% свого ринку.



Якщо до подібних ситуацій готуються, їх планують, тренують персонал, то надзвичайні ситуації стають від цього менш надзвичайними.

Протягом перших найбільш критичних після виникнення кризи годин, першочерговими є два питання: що робити і що говорити. Сенсом діяльності має стати не просто реагування на розвиток кризи, а розробка стратегії її стримування і випередження. Щоб уникнути подальшого поглиблення кризи, організація повинна якомога швидше оцінити ситуацію, визначити найбільш вразливі місця в ній, звернувши особливу увагу на можливу загрозу життю людей і небезпеку забруднення навколишнього середовища. Причому в полі зору повинна знаходитися не просто проблема спостереження за найбільш вразливими місцями, а оцінка їх з точки зору помітності та можливості привернути до себе надмірну, емоційно забарвлену увагу. Якщо подібних місць декілька, їх слід проранжувати в залежності від ступеня значущості. Дуже важливо передбачити сценарії вірогідності розвитку кризових подій і заздалегідь підготувати проекти повідомлень і заяв.

Потім організація повинна приступити до практичних дій, спрямованих на подолання кризової ситуації. Фахівці з ПР рекомендують зробити наступні практичні кроки:

1. Зайняти чітку, недвозначну позицію. В умовах кризи організація не повинна виглядати надто прямолінійною. Їй слід бути достатньо гнучкою, щоб реагувати на зміни в розвитку подій, але в той же час дотримуватися своєї принципової позиції і відстоювати її.

2. Залучити до активних дій вище керівництво. Керівництво зобов'язане бути не просто втягнутим у розв'язання кризових ситуацій (на практиці це трапляється завжди), а й наочно доводити іншим свою участь в подоланні кризи. Керівник не повинен тільки сидіти в кабінеті і давати розпорядження на відстані, йому потрібно бувати в критичних місцях, з'являтися на публіці.

3. Активізувати підтримку з боку «третьої сили». Організація повинна спробувати заручитися підтримкою своєї позиції з боку відомих аналітиків, провідних ЗМІ, авторитетних незалежних вчених, а також юридичних органів. Особливо це стосується ЗМІ. Потрібно сприймати ЗМІ як своїх друзів-опонентів і роз'яснювати їм свою точку зору щодо кризи. Перетворивши їх на ворогів, організація тільки програє.

4. Організувати присутність на місці подій. Керівники зобов'язані з'являтися там, де ситуація найбільш критична. Коли в районі Аляски вилилася нафта з танкера компанії «Exxon», остання програла свою ПР-кампанію після того, як її голова заявив, що у нього є важливіші справи, ніж летіти на Аляску. При цьому компанії не допомогло визнання своєї провини і згоди оплатити всі збитки.

5. Централізувати комунікації. В умовах будь-якої кризи потрібно терміново призначити людину, відповідальну за розповсюдження інформації, і сформувати команду для забезпечення її роботи. Така особа – це ключова фігура, уповноважена виступати із заявами від імені організації.

6. Не ігнорувати своїх службовців. Тримаючи співробітників у курсі справи, можна забезпечити, наскільки це можливо в умовах кризи, нормальне функціонування організації.

7. Концентрувати увагу на повідомленнях про ті кроки, які зробить організація для подолання кризи. Вона повинна взяти вину на себе, якщо це необхідно. Але потім потрібно швидко сконцентрувати увагу на тому, що робиться зараз, а не на допущених помилках.

8. Здійснювати моніторинг та оцінку протікання кризи. Вивчення громадської думки у кризових ситуаціях повинно бути всеохоплюючим. Потрібно тримати руку на пульсі думок співробітників, споживачів, постачальників, інвесторів, широкої громадськості, перевіряти, чи спрацьовують інформаційні повідомлення, що спрацьовує краще, а що гірше, і вносити відповідні корективи.

Успіх комунікації в умовах кризи обумовлений трьома ключовими факторами, а саме: наявністю плану комунікації як складової частини загального плану подолання кризи; формуванням спеціальної команди по боротьбі з кризою, якщо така виникне; використанням однієї людини, що виконує функцію прес-секретаря протягом усієї кризи.

Розробляючи план комунікації, необхідно пам'ятати, що співробітники організації неодмінно будуть обговорювати з сусідами і випадковими знайомими питання кризи, незалежно від того, уповноважені вони це робити чи ні. Тому план комунікаційних зусиль повинен передбачати інформування як внутрішньої, так і зовнішньої громадськості організації. При цьому важливо розробити певну схему такого інформування, включаючи використання меморандумів, інформаційних листів, преси, радіо і телебачення, телефонного зв'язку та ін.

Що стосується інформаційних матеріалів і інших повідомлень, важливо, щоб їх централізовано готувала спеціальна команда людей, призначених керівництвом організації. Окремі службовці, призначені боротися з кризою, зобов'язані займатися вивченням та систематизацією фактичного матеріалу, контролем і подачею інформаційних повідомлень.

В ситуації кризи, як правило, виникають протиріччя між порадами, що даються керівництву юристами і порадами служби ПР. Радники з юридичних питань більш схильні «не давати ніяких коментарів», а працівники ПР-служб наполягають на «гласності». При цьому обидві сторони виправдовують свої підходи, посилаючись на те, що відбувається в процесі розвитку подій. Юрисконсульти виходять з того, що опозиційні сили чіпляються буквально за кожне слово, тому потрібно говорити якомога менше. Гласність справді створює багато додаткових проблем юристам, які прагнуть захистити організацію в межах своєї компетенції.

Але в той же час не слід забувати, що відкритість організації в умовах кризи теж благотворно впливає на громадську думку. Якщо організація першою повідомить про випадок, що стався в організації, існує менша вірогідність, що це ж саме зроблять конкуренти у викривленому світлі.

Після розробки плану реагування на кризу, інформування внутрішньої і зовнішньої громадськості про стан організації і створення спеціальної команди наступним кроком, спрямованим на вихід з кризи, є призначення прес-секретаря. Це повинна бути відома людина, яка користується авторитетом і довірою, знає всі аспекти кризи, розуміти їх значення та імовірні наслідки, а також користуватися виключними повноваженнями і відповідальністю виступати від імені організації. Прес-секретаря потрібно підбирати залежно від масштабів кризи. Наприклад, якщо вибухає скандал морально-етичного плану, їм може бути людина, що користується бездоганною репутацією в цьому відношенні. Якщо в організації вибухнула криза виробничо-технічного характеру, прес-секретарем може бути будь-хто з провідних фахівців з даного кола питань. Але кожен прес-секретар повинен бути заздалегідь навчений тому, як співпрацювати зі ЗМІ.

Як правило, прес-секретар повинен входити до складу загальної команди фахівців з подолання кризи і виконувати функції ключової особи, що контактує з усіма ЗМІ.

Якщо виникає потреба призначити прес-секретаря для інформування внутрішньої громадськості, це має бути людина, що користується великою довірою саме у співробітників організації. Що стосується прес-секретаря, що інформує зовнішню громадськість, то їм має бути шанована людина, що користується заслуженою репутацією як серед внутрішньої, так і зовнішньої громадськості. В іншому випадку довіра до інформації організації буде неоднаковою, почнуть виникати чутки, що зашкодить її репутації і подолання кризи.

Крім цих ключових організаційних факторів, значення мають і інші. Як підкреслювалося раніше, важливим фактором успішної комунікації виступають співробітники організації. У момент контактів із зовнішньою громадськістю вони сприймаються як представники організації, думка яких заслуговує на особливу ​​довіру. В залежності від того, що говорять співробітники, як вони відповідають на питання, як ведуть себе, формується сприйняття організації, що опинилася в стані кризи.

Для того, щоб співробітники не становились заручниками поширення чуток і повідомлень поза офіційними джерелами інформації надзвичайно важливо, щоб співробітники отримували інформацію від свого керівництва і ніколи не опинялися в ситуації, коли про значні події у своїй організації вони спочатку дізнаються зі ЗМІ. Саме співробітники можуть бути одним з ключових факторів здатності організації вижити в умовах кризи і подолати його наслідки.

Крім наведених вище істотних факторів, варто звернути увагу на сприйняття кризи звичайними громадянами.

По-перше, люди головним чином дізнаються про кризу з каналів міжособистісної комунікації. Особливо часто це відбувається в тих випадках, коли кризова ситуація в географічному відношенні виникла десь поблизу від населеного пункту. Наприклад, стався вибух на заводі, розташованому недалеко від населеного пункту, і працівники заводу можуть рознести цю новину серед його жителів раніше, ніж це здатні зробити ЗМІ.

По-друге, люди схильні інтерпретувати серйозність кризи з точки зору персонального ризику для життя, що є для них найважливішим. Таке сприйняття може базуватися скоріше на суб'єктивних, ніж об'єктивних факторах. Тому сприйняття ризику громадськістю та офіційними колами, керівництвом організації іноді суттєво різниться.

По-третє, наявність інформації про кризу в загальнодоступних ЗМІ скорочує розповзання чуток і сприяє точності оцінки ситуації широкими колами громадськості.

Однією з успішних стратегій боротьби з кризою може бути благодійна діяльність. Наприклад, кампанія Майкрософт, яка переживала кризу через погіршення іміджу, підвищення вартості програмних продуктів, а також активізацією конкурентів, пожертвувала 100 млн. доларів у міжнародний фонд боротьби зі СНІДом. Ці гроші були направлені на боротьбу з цією хворобою у країни третього світу. Представники ООН назвали цю ініціативу Білла Гейтса «прикладом для всіх» і закликали уряди розвинутих країн наслідувати його приклад. У сукупності його гранти на благодійність ще в 2000 р. склали 1 млрд. доларів. Білл Гейтс навіть оголосив про передачу майже всіх коштів благодійним організаціям після своєї смерті. Це значно сприяло підвищенню іміджу кампанії.

Боротьба з чутками

Виходячи з факту, що інформованість людей значною мірою залежить від ЗМІ, фахівці, які намагаються подолати кризу, повинні своєчасно надавати їм якомога точнішу інформацію. Це особливо важливо з точки зору необхідності боротьби з чутками, що нагнітає кризову ситуацію, негативно впливаючи на імідж організації та довіру до неї. Швидкість і точність подачі інформації попереджає виникнення чуток.

Чутки – це повідомлення, достовірність яких на момент розповсюдження не встановлена, про важливу для аудиторію подію, що усно передаються людьми один одному.

Чутки, різного роду домисли виникають в основному тоді, коли не вистачає фактів. Звичайно, не всілякий міжособистісний контакт, навіть найбільш конференційний включає передачу чуток. Циркуляція чуток відбувається тоді, коли індивіди супроводжують оцінки та думки невідомими співрозмовнику відомостями. Оскільки чутки викликаються стурбованістю, їх найпоширенішими темами стають збуджуючі емоції проблеми, пов'язані з небезпекою для життя чи загрозою добробуту людей. Найчастіше поширенню чуток сприяють такі обставини:

• Відсутність автентичності між інформацією з офіційних джерел і каналів ЗМІ.

• Виникнення сумнівів внаслідок поширення неправдивої інформації.

• Поява у персоналу організації почуття, що він не може контролювати ситуацію або подбати про свою долю.

Стратегія боротьби з чутками:

1. Перш ніж приступити до планування, необхідно проаналізувати масштаби розповсюдження, серйозність причин і вплив чуток.

2. Проаналізувати конкретні причини, мотиви і джерела поширення чуток.

3. Поговорити з людьми, на яких подіяли чутки або які зазнали збитків внаслідок їх поширення, добитися порозуміння з ними, висловити свою стурбованість з приводу розповсюдження чуток і готовність активно боротися з ними.

4. Надати повну і автентичну інформацію з приводу конкретної справи.

5. Припинити неправдиві чутки з допомогою інших чуток, доручивши це надійним колегам або довіреним особам.

6. Зібрати разом офіційних і неформальних лідерів, тих, хто формує громадську думку, та інших впливових людей, щоб обговорити і прояснити ситуацію, заручитися їх підтримкою.

7. Провести збори з відповідальними особами та іншими впливовими людьми на місцевому рівні, щоб у разі необхідності спростувати чутки.

Найефективніший шлях боротьби з чутками – це попередження ситуацій, що їх породжують. Головне, швидко і точно оповіщати людей і дотримуватися принципу постійної двосторонньої комунікації. Якщо чутки почали поширюватися, потрібно їм негайно протидіяти, щоб контролювати їх.

Однак чутки не завжди можна припинити повністю. Наприклад, потужна корпорація «Procter & Gamble» традиційно використовувала фабричну марку у вигляді кола, на якому зображено обличчя людини, яка виступає з серпа місяця, і тринадцять зірок, розкиданих на темному фону. Така емблема ще в кінці 70-х років викликала поширення чуток, що компанія частково користується знаком сатани. Пік наростання слухів припав на літо 1982 року, коли компанія протягом одного місяця отримала 15 тис. телефонних скарг від споживачів. Слух був спростований в тому ж році по телебаченню провідним американським євангелістом і оглядачем Абігель Ван Барен. Але найбільше занепокоєння у компанії, річний оборот якої становить 13 млрд. доларів, викликали листівки, які незабаром продовжили поширення слуху, але на цей раз із закликами до «праведних християн» не купувати продукцію «Procter & Gamble».

В цей же час дана корпорація організувала кампанію розсилки листів з певних адресами, переконуючи споживачів у безпідставності поширюваної вигадки. Керівництво готове було навіть залучити до судової відповідальності кожного, кого можна було запідозрити в ініціюванні чуток. Багато людей, які повірили такій плітці, змінили свою думку, але поряд з ними багато продовжували вважати, що «напевно в цьому щось є». Спроби виявити того, хто поширював чутки, не принесли результатів, хоча до пошуків були залучені навіть співробітники ФБР.

Корпорація «Procter & Gamble» зрештою була змушена поступитися і зняти зі своєї продукції традиційну заводську емблему, залишивши її тільки для використання в якості логотипу на бланках і документах.

Отже, чутки самі по собі можуть призвести до кризової ситуації. Тому до них завжди слід ставитися об'єктивно, намагаючись встановити масштаби поширення і збиток, який вони можуть принести організації.

Завершення кризи висуває перед фахівцями з ПР нові завдання.

По-перше, організація повинна всебічно проаналізувати і оцінити свою діяльність в кризових обставинах, зробивши відповідні висновки. Спеціалістам ПР слід оцінити план, розроблений на випадок кризи, діяльність людей та інші аспекти зусиль організації, до яких вона вдавалася на всіх етапах розгортання та протікання кризи. Слід визначити, яку стратегію і тактику роботи потрібно розвивати надалі, щоб бути готовими до виникненню подібної кризи.

По-друге, виняткової уваги заслуговує встановлення дійсних причин, що викликали кризу та їх усунення. Адже без вирішення цього питання криза може знову повторитися. Надзвичайно важливо зрозуміти роль чуток у нагнітанні кризи. Вони можуть знову мимоволі розгорітися, як тільки преса згадає про них через якийсь час, наприклад, при підготовці заходів у зв'язку з річницею якихось подій. Все це може знову негативно впливати на репутацію та імідж організації.

Підводячи підсумки, слід зазначити, що ПР-служби повинні розглядати кризу як резерв для подальшого розвитку та нових успіхів, поштовх для розкриття та реалізації всіх ресурсів і можливостей фірми, перехід її на новий рівень розвитку. Керівництво організації, де виникла криза, повністю відповідаючи за його подолання, має пам'ятати, що це важливо з точки зору іміджу організації, яка в даному випадку залежить не тільки від того, наскільки ефективно і успішно вона долає кризову ситуацію, але й від того, наскільки вчасно і професійно вона повідомляє про це іншим. Організація, не здатна впоратися з кризою або роблячи це невміло, втрачає довіру до себе.

Питання та завдання до самоконтролю

1. Що таке «криза»? З чим пов’язане виникнення кризових явищ в діяльності організації?

2. Чому використання ПР в державному управлінні і місцевому самоуправлінні може бути корисним?

3. Як відбувається управління проблемами з метою запобігання кризових ситуацій?

Питання до самостійного аналізу та написання творчих есе

Напишіть невеличке есе за даною темою, в якому розкрийте Ваше бачення боротьби з ситуацією, що може призвести до кризи. На Ваш вибір, в якості проблеми оберіть такі ситуації.

Перше. Ваші конкуренти розповсюдили у пресі факти про незадовільний стан контролю за якістю молочної продукції, що становить загрозу безпеці покупців. Підготуйте і напишіть своє звернення до преси та аудиторії для запобігання кризи.

Друге. Під час проведення виборчої кампанії ПР-технологи розповсюдили інформацію про лідера партії, політичним супроводом якої Ви займаєтесь. Зміст інформації полягав у звинуваченні в «занадто дружніх стосунках» з провідними політиками Росії, що начебто загрожує незалежності України. Підготуйте можливий текст звернення у ЗМІ, зважаючи на те, що у західних областях України така інформація призвела б до зниження рівня довіри до Вашої партії.

Третє. Ви можете уявити власну проблемну ситуацію і способи боротьби з нею.

Література

1. Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз / В. Г. Королько. – М. :«Рефл-бук», К. : «Ваклер». – 2001. – С. 320 – 346.

2. Мойсеєв В. А. Паблік рілейшнз : Навч. посіб. / В. А. Мойсеєв. – К. : Академвидав, 2007. – С. 61 – 64.

3. Павлова А. Антикризисные стратегии корпорации Microsoft / А. Павлова // PR-менеджер. – 2011. – № 10. – С. 19 – 25.

4. Почепцов Г. Г. Паблік рілейшнз: Навч. посіб. – 3-тє вид., випр. і доп. / Г. Г. Почепцов – К. : Т-во «Знання», КОО, 2006. – С. 124 – 139; 206 – 213.

5. Hunter D., Berry D., Goodrich-Hinton R., Lincicome B., / D. Hunter, D. Berry, R. Goodrich-Hinton, B. Lincicome // Коммуникации в кризисных ситуациях // PR-менеджер. – 2012. – № 4. – С. 14 – 26.


6362522873042428.html
6362558572629177.html
    PR.RU™